Am Anfang stehen Ideen – von Visionen geleitet. Der Weg der Umsetzung ist oft ein langer und schwieriger – mitunter aber manchmal auch ein verblüffend kurzer. Wir helfen bei der Konkretisierung von Ideen, bei der stichhaltigen Formulierung von Zielen und bei der Ableitung der nötigen Strategien. Die Ermittlung aller operativen Schritte nach einer äußerst substantiellen Methode steht dabei im Zentrum.
Wir beraten bei der Formulierung von Vorhaben. Wir geben Orientierungshilfe, Ideen, Vorschläge und Denkvarianten förderlich und störungsfrei in eine Strategie einzuordnen. Wir verwenden semantisch-methodische Verfahren, die zu einem im Unternehmen abgestimmten Ergebnis führen. Man erhält dabei gut formulierte und vor allem überprüfbare Zielsetzungen. Diese sind in ihrer reflektierten unternehmensbezogenen Aussagekraft und Genauigkeit dem darauffolgenden Planungsprozess äußerst dienlich. Sie ersparen der Planungsphase einen guten Teil der benötigten Zeit und eine Reihe vermeidbarer Risiken schon vorab.
Literatur und auch Praxis des Projektmanagements lehren uns, Zielsetzungen immer möglichst genau zu definieren und vor allem abzugrenzen. Wichtig ist, eine genaue Vorstellung davon zu haben, was angestrebt wird und welche Endergebnis man sich erwartet – und es ist in gleichem Maße wichtig festzuhalten, was nicht im Ergebnis enthalten sein soll oder kann. Eine ungenaue Angabe zum Endprodukt, eine nicht für alle gleich verständliche Formulierung des Ziels oder falsche Sichtweise hinichtlich des Resultats kann ungeahnte Folgen für Kosten und Zeitaufwand eines Projekts haben – und solche Unschärfen haben die Eigenschaft, dass sie im operativen Verlauf des Projekts schwer erkennbar sind. Sich ausreichend Zeit für die Planung zu nehmen, anstatt ein Vielfaches davon im operativen Geschehen zu verlieren, ist nicht nur ein Grundsatz für den Entwurf und für die Steuerung eines Projektplans – es gilt dies in hohem Maße bereits für die Formulierung des Ziels.
Mehr noch: es gilt auch für die ursprüngliche Idee, die jedem Vorhaben als Initalzündung stets vorausgeht. So sehr auch jedes Projekt üblicherweise als Maßnahme innerhalb einer gesamten Strategie als von ihr abgeleitet gilt – die begutachtete, disuktierte und letztendlich entschiedene Idee ist jenes Element, das uns Innovation verschafft.
Nun scheint es allerdings nicht ganz leicht, Ideen als solche genau und ausgeprägt zu formulieren, damit sie im Sinne eines zu definierenden Projektauftrags dem vorhin genannten Grundsatz genügen kann. Der menschliche Prozess der kreativen Ideenfindung hat ja eben den Vorteil, weder auf Formvorschriften noch auf Machbarkeiten Rücksicht nehmen zu müssen – anders wäre Innovation nicht möglich. Der bekannte englische Psychologe und Schriftsteller Edward de Bono sagte schon sinngemäß, es sei besser, irgendeine Idee zu haben, die möglicherweise falsch ist, als gar keine Idee zu haben.
Wie läßt sich nun eine freie Idee – den Anforderungen des modernen Projektmanagements genügend – in die notwendige Form bringen?
Einzig hilft uns hier unsere Sprache. Geht es beim Planen darum, wer was wie und wann wieviel und wielange macht … das Formulieren einer Idee hat eher die Fragen zu beantworten, woher, warum, wohin? Es geht darum, für andere (und für sich selbst) verständlich und reflektierend auszudrücken, worin die Idee genau besteht. Es ist der Übergang vom abstrakten, gedanklichen zündenden Funken zu einer sprachlichen Ausformung – als Grundlage für die weitere Diskussion. Es gilt hier ebenso bereits die Forderung, dies möglichst genau, überprüfbar und gut abgegrenzt zu tun – doch nicht im Sinne der Machbarkeit oder der Überlegung, wie es umsetzbar ist, sondern vielmehr sich selbst verantwortlich zu formulieren, woher die Idee kommt, welcher Grundgedanke auslösend war, wohin man möchte und was eigentlich genau man damit zu erreichen hofft.
“Jedes neue System beginnt im Wort.”
Der bekannte Forscher und Autor Frederic Vester hat vor langer Zeit schon das Beispiel eines Unternehmens gebracht, das Asbest-Schutzwände erzeugt hat – und in der aufstrebenden Zeit des ökologischen Bewusstseins große Probleme im Markt hatte, da natürlich dieser Stoff mit einem Mal (und richtigerweise) aus Gesundheitssicht als verpönt galt. Das asbest-erzeugende Unternehmen stand plötzlich mit einem Produkt da, das nicht mehr gefragt war. Vester führte das Management dazu, lediglich die Funktion des Unternehmens umzuformulieren – statt eines “asbest-erzeugenden” Unternehmens nun ein “feuerschutz-erzeugendes” zu sein, wodurch sich der Fokus sofort auf die Frage richtete, welche anderen Materialen gibt es denn noch, um diese Funktion zu erfüllen?